tratto
dal mio libro "Il conflitto in azienda" ed. L'Airone
2007
Durante i corsi che tengo sull’analisi delle dinamiche nei
gruppi di lavoro, faccio sempre una domanda: chiedo se
qualcuno ha fatto recentemente dei lavori di
ristrutturazione in casa, o ha chiesto a un falegname di
realizzargli una libreria o le porte del salone. Domanda
retorica perché è difficile che tra una trentina di persone
qualcuno non abbia mai fatto ricorso a artigiani o operai
(comunque fin’ora la risposta è sempre stata sì e così non
mi sono mai posto il problema di cambiare domanda). Ma non è
la risposta a questa che mi interessa, è la risposta alla
domanda successiva. Ovvero: quali sono stati i problemi
maggiori che avete incontrato?
La prima cosa che viene in mente a tutti è sempre il
denaro. Ma, come diceva il saggio televisivo, non è quella
giusta. Infatti spiego che sui soldi ci si è sicuramente
messi d’accordo prima. Difficilmente si chiede a una ditta
di rifare l’impianto elettrico a norma senza sapere quanto
viene a costare. Come è altrettanto difficile che, se ci si
è accordati su 5.000 euro, ci verrà presentato un conto di
10.000. No, il denaro non è un fattore di criticità, almeno
in questo caso.
Subito dopo affiora il ricordo delle telefonate, delle
discussioni con le ditte o con l’artigiano che ci aveva
promesso di consegnare l’armadio prima della fine del mese o
che avrebbe messo a posto l’impianto elettrico prima che
avessimo esaurito la scorta di candele del supermercato. E
così l’aula rimbomba di schiaffi dati sulla fronte.
Nella pianificazione del lavoro il fattore di criticità è il
tempo: l’efficienza di chi lavora. Poi entra in gioco anche
l’efficacia, ovvero la qualità del lavoro. Possiamo anche
dire che efficienza e efficacia sono legate da una relazione
stretta. Per far prima, per consegnare in tempo, lascio
indietro gli ultimi ritocchi[1].
Per cui non metto la rifinitura alla libreria tanto poi
ritorno, e anche quella piastrella storta la rimettiamo a
posto la prossima settimana, che tanto sto in zona…e così
via.
Ovviamente anche nei rapporti di relazione all’interno di un
gruppo la variabile tempo gioca un fattore predominante. Una
errata pianificazione di un progetto o una non corretta
spiegazione su ciò che si vuole - comprendendo il come e il
quando - crea ansie, frustrazioni, e distribuzioni di colpe
all’interno del gruppo.
La gestione del tempo
significa chiedersi in ogni momento
cosa è importante e cosa è urgente e, come dice Stephen Covey[2],
organizzare e agire sulla base di priorità.
Per aiutarci a comprendere quale tipo di lavoro ci attende,
possiamo costruire una tabella che incrocia le cose
Importanti (I) e Non Importanti (NI) con quelle Urgenti (U)
e Non Urgenti (NU), creata dal buon senso e, in molti casi,
dall’esperienza diretta. Negli incroci tra righe e colonne
c’è il comportamento da seguire.
Tab.
4 "Attività"
In
effetti guardando la tabella 4, sembrerebbe che ciò di cui
ci dovremmo occupare è di rispondere al telefono in
continuazione, ricevere clienti e collaboratori con
richieste impellenti, dormire poco e lavorare 17 ore al
giorno. In pratica ciò che corrisponde alla cella U-I.
Mentre se l’attività da svolgere è urgente ma poco
importante (U-NI), conviene delegarla a un membro del gruppo
di fiducia che sappiamo lavorare con alta efficienza.
Se invece siamo nel caso di attività non urgenti, se questa
è importante (NU-I), scheduliamola e rimandiamola a un altro
giorno. Se è anche poco importante (NU-NI), evitiamo proprio
di perderci tempo su o rimandiamola a quando saremo certi
che un’altra persona se ne preoccuperà.
La tabella 4 sembra quasi banale nella sua chiara logicità,
ma diamo un’occhiata alla tabella 5 sottostante e facciamo
qualche riflessione. Questa volta negli incroci
righe-colonne ci sono le attività e gli effetti di tali
attività.
Tab. 5 "Attività-Effetti"
È
questa la tabella che utilizza il manager non stressato. È
la tabella che chiamo del manager al di là dello specchio XE
"Manager: al di là dello specchio" , dato che assomiglia
alla tabella 4, semplice e razionale, ma andando a vedere
più attentamente si scoprono delle diversità che sembrano
illogiche pur avendo una loro profonda validità.
Osserviamo nel dettaglio cosa succede in ogni cella.
I-U
Qui cadono tutte le attività critiche, molte delle quali ci
sono già sfuggite di mano. Sono quelle che Covey definisce
attività “Adesso!”. Il telefono che squilla a cui
rispondiamo sollevando gli occhi al cielo perché è la decima
volta. È il cliente che fa anticamera scuro in volto. È il
collaboratore che non si muove dalla poltrona davanti alla
nostra scrivania finché non gli abbiamo dato l’attenzione
che ci richiede da giorni.
Qui c’è
lo stress. Qui ci sono le attività la cui efficacia è
direttamente proporzionale al tempo che gli abbiamo
dedicato. Qui opera il Manager Bianconiglio, sempre attento
all’orologio e sempre in ritardo.
NI-U
Tutto ciò che non abbiamo saputo delegare e che ci ritorna
amplificato cade in questa cella. Spesso crediamo urgenti
delle cose che abbiamo rimandato poiché le avevamo,
giustamente, ritenute poco importanti. Per cui siamo passati
dal Non Importante e Non Urgente, all’Urgente senza
rendercene conto. Abbiamo rimandato di acquistare la
cancelleria perché in quel momento non ci serviva e adesso
siamo senza toner per stampare una serie di lettere.
Urgentissime.
Qui
lavora il manager Regina di Cuori XE "Manager: Regina di
Cuori" , per cui tutto è urgente, dal giocare a crocket
Adesso a mozzare il capo a chi non le ha fatto la riverenza.
“Mentre parli, fai la riverenza, così risparmierai del
tempo.” Dice infatti la terribile regina a Alice.
NI-NU
Q
ui
cadono tutte le attività che svolgiamo perché rappresentano
un sistema per evitare di dedicarci alle cose realmente
importanti. È un modo per ridurre i sensi di colpa, per
darci la sensazione di fare qualcosa, o per far vedere a
capi, collaboratori e, anche familiari, che facciamo tardi
anche stasera. È comunque funzionale sia alla vita aziendale
che alla nostra autostima.
La
figura metaforica è quella del manager Cappellaio Matto
"Manager: Cappellaio Matto" che festeggia i Non-Compleanni.
I-NU
Operare qui è ciò che ci permette di ridurre l’area - il
tempo - delle cose urgenti e importanti. È il tempo che
dedichiamo alle cose importanti come telefonare a un cliente
per gli auguri o per sapere se gli è arrivata la fornitura
che gli abbiamo spedito. È pianificare il lavoro nostro e
dei nostri collaboratori in modo che non ci sfugga di mano
la visione globale.
Spesso
il problema della delega è un alto punto di criticità. Molte
volte ho sentito manager dire è meglio che lo faccio io, ci
metterei di più a spiegarlo che a farlo. È vero. È anche
vero che è in questo quadrato che dobbiamo prendere il tempo
da dedicare alla formazione delle persone che ci stanno più
vicine. È importante farlo, e prima che diventi urgente e
critico. È il punto in cui decidiamo di destinare risorse -
e noi stessi - alla formazione. A comprendere le
caratteristiche del nostro gruppo in modo che la fase di
storming XE "Gruppo: storming" non ci colga impreparati.
L’icona è il Manager Alice , sempre alla scoperta di tutto,
pronta ad apprendere, dove tutto è importante e a cui va
dato il giusto tempo.
